员工风采

弘扬龙舟文化、创建和谐班组



中移铁通东莞分公司在移动集团、铁通公司和广东分公司的正确领导下,贯彻落实铁通公司新时期“高质量、供给侧、智能化”发展目标,坚持以党建工作为统领,全力推进广东分公司“1211”体系建设,不断加强班组建设取得了一些成绩,2014年获铁通公司优秀基层党组织,2017获中国移动企业文化示范单位,2017年获广东分公司绩效KPI考核第一名、广东分公司党建考核优秀单位、广东分公司先进单位、模范职工之家等荣誉。

一、明确班组定位,推进公司可持续发展

东莞分公司坚持班组创建与移动集团、铁通公司班组建设工作部署相结合,坚持质量第一、效益优先,正确处理好“四组”关系,推进公司高质效、有价值、可持续发展。把班组打造成为属地移动全业务链条中“不可或缺、忠诚可靠、指挥有效、目标同向”的体系单元;以工作站建设和“职工小家”建设为载体,建体系、明标准、打基础、谋长远,筑牢班组基石,推动转型发展;坚持班组创建与质量能力双领先更好结合,对标移动维护工作标准,强化一线管理基础和标准化建设,持续提升服务质量,打造“管理有特色、工作见成效、评价争第一”的质量品牌。坚持班组创建与铁通转型升级目标及广东移动“一体两翼”的发展策略更好结合,把班组建设纳入重要日程,凝聚人心、打造团队,推进班组建设广泛深入开展,激发全员工作积极性和主动性,较好的完成了各项任务指标。2017年东莞分公司完成营业收入3.935亿元,指标3.09亿元,完成率127%,同比20162.13亿元增幅84.6%;完成利润6323万元,指标5669万元,完成率111.54%,利润同比2016年增加1596万元,增幅33.76%

二、党总支高度重视,为班组建设保驾护航

班组是企业生产的最基层组织,是管理的最小组织单元,是整个公司所有工作的支撑点和落脚点,班组建设的质量直接关系到公司的长远发展。为切实加快实施班组建设,分公司党总支高度重视。一是加强党建学习。结合“两学一做”、“三会一课”等学习制度,通过个人自学、集中学习、讨论座谈等多种方式,针对贯彻落实党的十九大精神,根据省公司党委宣传活动方案,开展了线上答题、全体党员写学习心得等“十个一”专项活动,所有在岗党员全部参与,撰写学习心得72篇。二是深化机制体制创新,加大嵌入式外包员工招聘力度,完善薪酬管理体系,激励员工多劳多得、奋力进取。三是成立班组建设联合项目组,组建领导小组和工作小组。领导小组由分公司领导班子组成,邵志良总经理担任组长,副总经理担任副组长。领导小组下设班子建设工作小组,由工会牵头,服务部、拓展部、支撑部、工程部和各支撑服务中心负责人共同构成。同时分公司还建立了领导班子成员基层联系点制度,确定了城区、西区、中区、东区、南区和北区等6个支撑服务中心为分公司班子成员联系点。领导班子成员常态化加强与联系点的联系交流,每季度深入联系点不少于三次,每次不少于一天。自班组建设工作开展以来,分公司4大部门、6个支撑服务中心、32个工作站、1500名基层员工和28名中高层管理者积极参与,形成分工明确、密切合作、齐抓公管,共同推进班组建设持续健康发展。

二、明确工作目标,落实班组建设工作细节

落实主体责任,明确班组建设目标。严格落实“一岗双责”和班组建设工作相结合,本着立足当前,创新发展,切实可行的原则,分公司制定下发《东莞分公司班组建设工作实施细节的通知》,明确班组和班组长的界定、班组建设的组织机构和职责分工。定位工作站为基层班组,每个班组管理人员20人左右,主要负责分公司“建营装维服续” 六项工作职能在末端的落地,设置线路班和用户班,用户班承担移动家庭数字产品装维、随销、服务、续费,线路班承担资源整治和末梢工程施工、验收。加强上下联动、移动协同,在班组建设中,领导小组负责与省公司、移动地市公司沟通协作,工作小组负责班组建设落地执行,力争做到“六同时”,即班组建设与分公司生产工作同研究、同计划、同部署、同检查、同落实、同考核。东莞分公司根据上级班组建设细节总体要求,把75%的班组建设任务分解到各管理层级,25%的任务留给班组,使班组建设工作更加具体化。

三、优化资源配置,推进班组建设标准化

班组建设项目组根据班组建设实施细节,修订完善员工绩效考核办法、生产用房、用车、用电定额管理办法、嵌入式合作单位全覆盖管理办法等一系列制度文件。结合班组建设工作细节和“五小”建设暖心工程政策的相关支持,两年来东莞分公司班组建设共计投入约300万元。在班组层面以八大基础管理为重点,即组织管理、例会管理、学习管理、安全管理、质量管理、绩效管理、文化管理和信息化建设。建立统一模式,坚持从“场所建设、墙上挂的、本子记的、支撑手段”四个方面“小”处入手。一是打造标准化工作站,依托移动相关政策支持和“职工小家”建设,做到班组与移动社区服务站相结合;生产经营的综合功能服务厅、办公区、仓储区、实训场景和“小食堂”、“小书屋”和“小浴室”等相结合;将标准化整治交接箱、弱光整治等作业示范现场和社区服务相结合。二是将工作站组织架构图、工作站管理制度、工作站工作职责、区域维护资源覆盖范围示意图、装维工作流程图、客户服务承诺、安全制度、库房管理、党的建设等统一上墙。同时,为体现班组民主管理,设置公示栏,及时将上级文件精神、关键指标完成情况、员工考核结果、月度绩效分配、班组文化照片等进行张榜公示,以供学习交流。三是建立基础台账,包括会议记录本、学习记录本、员工管理记录本、培训管理记录本、安全检查记录本等。四是发挥专业化公司的特点,利用信息化手段,充分运用“三大”平台:广东铁通装维支撑系统、东莞分公司信息公众号对优秀班组进行内外部的宣传、运用铁通维护作业生产安全监控系统,实现对日常作业安全的全流程监督盯控。

四、选树典型标杆,推动班组建设上台阶

根据班组建设与分公司生产工作同研究、同计划、同部署、同检查、同落实、同考核“六同时”的要求,东莞分公司在制定年度工作计划时,坚持党总支对班组建设的统一领导,把班组建设纳入党中心组学习工作总体部署,中心组自觉履行第一责任人职责,各部门经理、中心经理做到重要工作亲自部署、重大问题亲自过问、重点环节亲自协调、切实种好自己的“责任田”。按照《中移铁通东莞分公司维护工作评价管理办法》,从维护管理、市场拓展、分项质量、任务完成、重点工作推进等6项指标评价和7项现场检查对各中心、工作站进行多维度量化评价,分项目进行量化考核,对装维指标完成情况和营销业绩完成情况进行评分排名,设立月度优秀模范,每月开展优秀中心经理、工作站站长、装维明星、服务明星、营销明星、管控明星评选,选树典型,示范引领,截止20188月共表彰优秀86人次。

五、以文化作引领,为班组建设培养人才

东莞分公司因地制宜紧密结合当地的“龙舟竞渡”传统民间风俗,深入研究“龙舟精神”,悟出了企业文化建设的门道,并使“龙舟精神”贯穿始终。分公司领导班子努力当好“舵手”,部门经理全力当好“鼓手”,中心经理和工作站网格班组全力做好“划桨手”角色。“舵手”、“鼓手”、“划桨手”为一个有机整体,作为“舵手”的经理层掌握着分公司这艘龙舟的航行方向,掌握着分公司转型发展的航向,带领着部门经理“鼓手”们、中心经理、工作站长、网格班组长等一批“划桨手”们,发扬“龙舟精神”,全力以赴做好东莞移动全业务支撑、服务、拓展者。以中国移动企业文化示范点为契机,积极开展文化关怀活动,统一班组目标、班组口号、班组格言等基本文化要素,鼓励不拘一格地创建特色班组文化。同时,积极实施“五小”暖心工程建设,落实“三不让”承诺,开展幸福“1+1”篮球赛、羽毛球赛、足球赛,大型青年联谊活动、“铁通好声音”歌手大赛、教师献礼专题座谈会、拥军爱属专题座谈会、DIY美食节等等,让每位员工对班组充满一种“家”的感觉。加强培训,提升素质,建立骨干人才评聘机制,组织3场公开竞聘,聘任中心经理1名、主管1名、营业厅店长2名、集客组长6名,工作站站长(代站长)18名,工作站主管12名,并组织工作站站长主管69人参加省级管理培训和拓展活动。

       一年来,东莞分公司在班组建设方面做了一些工作,但与上级要求仍有不小的差距,在下一步的工作中,将按照公司的整体部署和指示精神,深入推进创新班组的建设,不断提升班组建设水平,为实现中国移动一流专业公司的转型升级目标做出应有的贡献。